{"id":8320,"date":"2023-03-07T13:42:09","date_gmt":"2023-03-07T16:42:09","guid":{"rendered":"https:\/\/smartie.com.br\/?p=8320"},"modified":"2023-03-07T13:42:10","modified_gmt":"2023-03-07T16:42:10","slug":"8-ferramentas-de-gestao-estrategica-para-aprimorar-seu-negocio-em-2023","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/smartie.com.br\/8-ferramentas-de-gestao-estrategica-para-aprimorar-seu-negocio-em-2023\/","title":{"rendered":"8 ferramentas de gest\u00e3o estrat\u00e9gica para aprimorar seu neg\u00f3cio em 2023\u00a0"},"content":{"rendered":"\n

8 ferramentas de gest\u00e3o estrat\u00e9gica para aprimorar seu neg\u00f3cio em 2023. A Smart Business Lab opera junto de organiza\u00e7\u00f5es auxiliando-as a alcan\u00e7ar o seu pr\u00f3ximo n\u00edvel de maturidade e performance. Para isso, \u00e9 necess\u00e1rio intelig\u00eancia, an\u00e1lise e um vasto conhecimento de estrat\u00e9gia e das mais diversas ferramentas e metodologias que foram desenvolvidas ao longo dos anos em todas as esferas da administra\u00e7\u00e3o de empresas.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Neste texto, iremos introduzir as 8 ferramentas de gest\u00e3o estrat\u00e9gica para aprimorar seu neg\u00f3cio em 2023. Todas essas ferramentas s\u00e3o utilizadas pela Smart no desenvolvimento de planejamentos estrat\u00e9gicos e planos de neg\u00f3cios.  <\/p>\n\n\n\n

Cada uma delas opera em diferentes n\u00edveis e perspectivas, mas todas s\u00e3o meios para tangibilizar e trabalhar a estrat\u00e9gia da empresa. Esperamos que voc\u00ea possa identificar a que mais se encaixa no seu neg\u00f3cio e, a partir desse material, come\u00e7ar 2023 atuando com uma vis\u00e3o estrat\u00e9gica ainda mais madura.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Administra\u00e7\u00e3o por objetivos<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Sempre citamos Peter Drucker em nossos projetos empresariais, especialmente sua famosa frase: \u201cA cultura come a estrat\u00e9gia no caf\u00e9 da manh\u00e3\u201d. Mas o que muitos n\u00e3o sabem \u00e9 que, al\u00e9m de ser considerado um guru da administra\u00e7\u00e3o, Drucker tamb\u00e9m foi respons\u00e1vel por introduzir e popularizar o conceito de administra\u00e7\u00e3o por objetivos. No ano de 1954 ele lan\u00e7ou um livro chamado de A Pr\u00e1tica da Administra\u00e7\u00e3o, que serve como base para todos que buscam se aprofundar nesse m\u00e9todo. <\/p>\n\n\n\n

Como podemos ver, esse conceito remonta aos prim\u00f3rdios do s\u00e9culo XX, por\u00e9m, mesmo competindo hoje com m\u00e9todos mais novos, ainda \u00e9 muito utilizado dentro das empresas devido a simplicidade do seu conceito.  Conforme o nome j\u00e1 adianta, a administra\u00e7\u00e3o por objetivos, ou APO, \u00e9 uma metodologia de gest\u00e3o que busca proporcionar a compreens\u00e3o clara dos objetivos de uma empresa disseminando-o em toda a organiza\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n

Ao entender corretamente \u201cpor que\u201d e \u201ccomo\u201d as metas poder\u00e3o ser executadas, a busca por alcan\u00e7\u00e1-las se transforma em algo muito mais fact\u00edvel.  A APO, portanto, opera atrav\u00e9s de planos de a\u00e7\u00e3o disseminados entre os diferentes setores da empresa, com uma transpar\u00eancia m\u00ednima que permita que haja visibilidade entre todos os setores da empresa. Ou seja, todos s\u00e3o constantemente lembrados e podem acompanhar se est\u00e3o ou n\u00e3o, agindo e tomando decis\u00f5es de acordo com seu planejamento estrat\u00e9gico. <\/p>\n\n\n\n

Ou seja, j\u00e1 em meados do s\u00e9culo passado, as empresas estrategicamente maduras j\u00e1 come\u00e7avam a definir responsabilidades claras para gestores e colaboradores, ter objetivos para cada setor orientados por um planejamento, mensurar e controlar seus resultados. O modelo da APO \u00e9 simples e pode ser um bom in\u00edcio para uma empresa que est\u00e1 come\u00e7ando agora a se posicionar estrategicamente.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

SWOT ou FOFA<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Esse \u00e9 um m\u00e9todo muito popular. Mesmo quem nunca participou de um planejamento estrat\u00e9gico possivelmente j\u00e1 ouviu falar desse conceito, mas, o curioso a respeito da SWOT \u00e9 que, apesar de conhecida, \u00e9 utilizada de maneira errada com muito mais frequ\u00eancia que o contr\u00e1rio. Frequentemente, seu potencial de captura de valor n\u00e3o \u00e9 utilizado at\u00e9 o fim, visto que a atividade de cruzar o SWOT \u00e9 t\u00e3o importante quanto identificar cada uma das suas perspectivas. <\/p>\n\n\n\n

Mas o que \u00e9 a SWOT? Esse m\u00e9todo nada mais \u00e9 que uma ferramenta de gest\u00e3o que serve para fazer o planejamento estrat\u00e9gico de empresas e novos projetos. A sigla SWOT significa: Strengths (For\u00e7as), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Amea\u00e7as). Foi popularizada especialmente pelos especialistas do marketing devido a sua simplicidade para avaliar cen\u00e1rios antes de tirar um projeto do papel. <\/p>\n\n\n\n

Para utilizar a ferramenta, deve-se observar tanto o ambiente interno (empresa) quanto o ambiente externo (mercado). Atrav\u00e9s da an\u00e1lise do ambiente interno \u00e9 poss\u00edvel identificar quais s\u00e3o as for\u00e7as e fraquezas da organiza\u00e7\u00e3o e, atrav\u00e9s da an\u00e1lise do ambiente externo, identificar as oportunidades e amea\u00e7as existentes no mercado. <\/p>\n\n\n\n

Essa \u00e9 a primeira parte e, apesar de j\u00e1 ser \u00fatil ter identificado cada uma das perspectivas, \u00e9 igualmente importante cruzar a SWOT de maneira que as for\u00e7as da empresa sejam sabiamente utilizadas para capturar as oportunidades do mercado e neutralizar as amea\u00e7as. Da mesma forma, serve como pontap\u00e9 inicial para desenvolvimento de estrat\u00e9gias para minimizar as fraquezas de maneira que n\u00e3o atrapalhem a captura de oportunidades nem potencialize as amea\u00e7as j\u00e1 existentes. <\/p>\n\n\n\n

\u00c9 uma das ferramentas mais utilizadas pela Smart no in\u00edcio do desenvolvimento do planejamento estrat\u00e9gico, mas raramente funciona sozinha, visto que, ap\u00f3s a an\u00e1lise, \u00e9 necess\u00e1rio definir estrat\u00e9gias e coloc\u00e1-las em a\u00e7\u00e3o. Al\u00e9m disso, existem hoje ferramentas que auxiliam a aprimorar a identifica\u00e7\u00e3o de oportunidades e amea\u00e7as externas e, uma delas, \u00e9 chamada de an\u00e1lise PESTEL.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

An\u00e1lise Pestel<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

A an\u00e1lise Pestel \u00e9 frequentemente utilizada em conjunto com a an\u00e1lise SWOT pois \u00e9 um modelo anal\u00edtico que facilita o entendimento sobre os fatores externos que podem impactar as opera\u00e7\u00f5es da sua empresa. <\/p>\n\n\n\n

PESTEL \u00e9 um acr\u00f4nimo que une as palavras Pol\u00edtica (P), Economia (E), Social (S) e Tecnologia (T), Ambiental (A em portugu\u00eas, mas em ingl\u00eas \u00e9 environment,<\/em> por isso a utiliza\u00e7\u00e3o da letra E) e Legal (L). A ferramenta separa esses fatores em t\u00f3picos e, em um exerc\u00edcio de pesquisa e racioc\u00ednio, lista as tend\u00eancias relacionadas a eles que podem ter algum reflexo no neg\u00f3cio. A ideia parte do entendimento de que fatores externos, como a situa\u00e7\u00e3o pol\u00edtica e econ\u00f4mica do pa\u00eds, causam impactos significativos nas opera\u00e7\u00f5es da empresa. <\/p>\n\n\n\n

A identifica\u00e7\u00e3o clara de, pelo menos, seis perspectivas externas que podem impactar um neg\u00f3cio, ajuda muito a direcionar a pesquisa de amea\u00e7as e oportunidades seja atrav\u00e9s da utiliza\u00e7\u00e3o de uma matriz SWOT ou n\u00e3o.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Vis\u00e3o baseada em recursos<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

A an\u00e1lise Pestel \u00e9 uma metodologia que busca posicionar a empresa frente aos fatores externos enfrentados. J\u00e1 a vis\u00e3o baseada em recursos busca identificar a vantagem competitiva a partir dos recursos e compet\u00eancias internos da organiza\u00e7\u00e3o.  <\/p>\n\n\n\n

A vis\u00e3o baseada em recursos parte do pressuposto que a estrat\u00e9gia competitiva depende de recursos raros e valiosos, tais como as marcas, as patentes, as redes de servi\u00e7os e de distribui\u00e7\u00e3o, capital intelectual e recursos humanos. Em todos os casos, os fatores s\u00e3o recursos internos. <\/p>\n\n\n\n

Este modelo parte da an\u00e1lise interna da empresa (as for\u00e7as e fraquezas da matriz SWOT) e adota duas premissas: As firmas, mesmo dentro de uma mesma ind\u00fastria, s\u00e3o heterog\u00eaneas com respeito aos recursos estrat\u00e9gicos que controlam. Esses recursos n\u00e3o s\u00e3o perfeitamente distribu\u00eddos entre as firmas, o que faz com que a vantagem competitiva obtida por algumas firmas possa durar muito tempo. <\/p>\n\n\n\n

Os recursos de uma firma podem ser classificados em: <\/p>\n\n\n\n

Capital f\u00edsico; <\/p>\n\n\n\n

Capital humano; <\/p>\n\n\n\n

Capital organizacional; <\/p>\n\n\n\n

A utiliza\u00e7\u00e3o destes recursos de forma diferenciada por uma determinada empresa pode fazer com que ela obtenha vantagem competitiva em rela\u00e7\u00e3o a seus concorrentes. O modelo VRIO permite identificar esses recursos classificando-os com rela\u00e7\u00e3o a seu valor, raridade, imitabilidade e organiza\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Business Model Canvas<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Essa \u00e9 uma das ferramentas mais utilizadas pela Smart em todas os projetos de gest\u00e3o estrat\u00e9gica e uma das mais populares do mundo. A ideia foi trazida \u00e0 tona pela primeira vez em meados dos anos 2000, por Alex Osterwalder, em sua tese de Doutorado. <\/p>\n\n\n\n

A aceita\u00e7\u00e3o foi imediata e fez grande sucesso. Ciente do resultado de um trabalho de muita pesquisa e estudos, Alex mostrou ao mundo o Business Model Canvas por meio de seu livro Business Model Generation: Inova\u00e7\u00e3o em Modelos de Neg\u00f3cios. <\/p>\n\n\n\n

A partir de ent\u00e3o, o mundo p\u00f4de conhecer a metodologia que passou a revolucionar o direcionamento estrat\u00e9gico de novos neg\u00f3cios e projetos. Um dos grandes diferenciais desse m\u00e9todo \u00e9, justamente, simplificar o plano de neg\u00f3cios de maneira que se obtenha a vis\u00e3o de diversas perspectivas importantes para o projeto de maneira muito clara e em apenas uma p\u00e1gina. Por l\u00e1, existem 9 campos que precisam ser preenchidos: <\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Clientes <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
      \n
    1. Proposta de valor <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
        \n
      1. Relacionamento com cliente <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
          \n
        1. Canais <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
            \n
          1. Estrutura de receita <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
              \n
            1. Atividades chave <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
                \n
              1. Recursos chave <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
                  \n
                1. Parceiros <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
                    \n
                  1. Estrutura de custos <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                    Como \u00e9 poss\u00edvel observar, a lista acima n\u00e3o est\u00e1 na ordem do quadro e existe um motivo para isso. Existe uma maneira correta de preencher o canva embora, a maioria das pessoas, utilizam o mesmo de outras maneiras. No entanto, sempre orientamos a utilizar a ferramenta da forma como foi proposta pelo seu criador: come\u00e7ando pela identifica\u00e7\u00e3o dos clientes, prosseguindo para o preenchimento das propostas de valor e assim por diante at\u00e9 completar todo o lado direito do quadro. S\u00f3 ent\u00e3o prosseguimos para o lado esquerdo que se refere a toda parte interna da organiza\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n\n\n

                    Outro m\u00e9todo importante para utiliza\u00e7\u00e3o do canva e frequentemente esquecido \u00e9 que, as cores tamb\u00e9m possuem um prop\u00f3sito e elas variam de acordo com cada cliente. Ou seja, se possuo uma \u00f3tica e meus clientes identificados s\u00e3o pessoas com dist\u00farbios oculares e minha proposta de valor para essas pessoas \u00e9 disponibilizar \u00f3culos ao melhor custo-benef\u00edcio, ambos os cards devem possuir a mesma cor. Se possuo uma proposta de valor que atende a todos os clientes identificados, ela ent\u00e3o ter\u00e1 um card com outra cor que ser\u00e1 sempre utilizada para quando as situa\u00e7\u00f5es preenchidas se referirem a todos os clientes. <\/p>\n\n\n\n

                    Seguindo as orienta\u00e7\u00f5es acima e tendo feito uma pesquisa e um levantamento pr\u00e9vio que oriente todo o neg\u00f3cio com rela\u00e7\u00e3o ao mercado, rapidamente teremos um plano de neg\u00f3cios simples e conciso. A ferramenta ficou t\u00e3o popular que hoje j\u00e1 existem mais de dez varia\u00e7\u00f5es como o canvas pessoal, lean canvas, canvas de inova\u00e7\u00e3o, dentre outros.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

                    \"\"<\/figure>\n\n\n\n

                    North Star Metric<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

                    A North Star Metric (ou NSM) \u00e9 um conceito que surgiu no Vale do Sil\u00edcio e se difundiu, devido ao crescimento de algumas das empresas que a utilizaram na constru\u00e7\u00e3o de sua estrat\u00e9gia e identidade. Ela \u00e9 a m\u00e9trica que representa o principal valor que o seu produto ou servi\u00e7o proporciona aos seus clientes. Portanto, objetivo final da utiliza\u00e7\u00e3o dessa metodologia \u00e9 direcionar todos os esfor\u00e7os para crescer essa m\u00e9trica, que \u00e9 considerada a chave para o impulsionamento e crescimento sustent\u00e1vel em sua base de clientes. <\/p>\n\n\n\n

                    Basicamente consiste em identificar qual \u00e9 o principal valor que seus clientes enxergam na utiliza\u00e7\u00e3o de seus produtos ou servi\u00e7os. \u00c9 o que te diferencia. Seu prop\u00f3sito maior. E assim, toda sua estrat\u00e9gia e todas as suas decis\u00f5es ser\u00e3o direcionadas por essa \u201cestrela guia\u201d. <\/p>\n\n\n\n

                    \u00c9 um conceito que parece bem simples, mas muitas empresas encontram muita dificuldade em identificar de fato qual \u00e9 seu verdadeiro prop\u00f3sito e objetivo final.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

                    \"\"<\/figure>\n\n\n\n

                    Balanced Scorecard<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

                    Essa tamb\u00e9m \u00e9 uma das metodologias mais utilizadas pela Smart devido a sua abrang\u00eancia e vis\u00e3o sist\u00eamica de toda a organiza\u00e7\u00e3o. Al\u00e9m disso, o BSC permite medir o progresso de uma empresa em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s suas metas de longo prazo.  <\/p>\n\n\n\n

                    O conceito foi criado por David Norton e Robert Kaplan, dois professores renomados da Universidade de Harvard. O objetivo deles era apresentar um modelo de gest\u00e3o estrat\u00e9gica que permitisse definir objetivos e medir resultados fugindo do uso tradicional de indicadores financeiros, de mercado ou faturamento visto que, a organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 muito mais do que apenas n\u00fameros. <\/p>\n\n\n\n

                    Em 1992, a partir da publica\u00e7\u00e3o do artigo \u201cO Balanced Scorecard: medidas que impulsionam o desempenho\u201d, Norton e Kaplan ganharam reconhecimento tanto no meio acad\u00eamico, quanto no empresarial. <\/p>\n\n\n\n

                    No BSC levamos em conta quatro perspectivas: financeira, mercado e clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. A partir dessas perspectivas, constru\u00edmos o mapa estrat\u00e9gico que compreende objetivos para cada uma dessas perspectivas. Todas elas orientadas pela vis\u00e3o estrat\u00e9gica a longo prazo da empresa. A partir da constru\u00e7\u00e3o do mapa estrat\u00e9gico, \u00e9 poss\u00edvel ent\u00e3o definir indicadores e metas para cada um dos objetivos e que dever\u00e3o ser mensurados periodicamente para garantir que a empresa est\u00e1 caminhando em dire\u00e7\u00e3o ao seu objetivo estrat\u00e9gico identificado. <\/p>\n\n\n\n

                    Na Smart, comparamos a empresa e o uso do BSC com uma \u00e1rvore. Os resultados financeiros s\u00e3o como os frutos que s\u00e3o sustentados pela copa e galhos (clientes), tronco (processos internos) e as ra\u00edzes (aprendizado e crescimento em uma perspectiva dos recursos humanos da organiza\u00e7\u00e3o).\u00a0<\/p>\n\n\n\n

                    \"\"
                    OKR\u2019s<\/strong>\u00a0

                    O m\u00e9todo dos OKR\u2019s \u00e9 relativamente novo visto que foi popularizado pela sua ampla utiliza\u00e7\u00e3o pelo Google e outras empresas do Vale do Sil\u00edcio. Ele \u00e9 um framework de defini\u00e7\u00e3o e mensura\u00e7\u00e3o de metas que foi criado pela Intel, mas rapidamente implantado em diversas empresas, especialmente do setor de tecnologia, devido sua praticidade.\u00a0

                    As OKRs (Objectives Key Results) nada mais s\u00e3o que um sistema de metas coletivas e individuais, que convergem para a busca de metas globais de uma organiza\u00e7\u00e3o. Uma OKR \u00e9 composta por um objetivo qualitativo acompanhado de alguns key-results quantitativos e\/ou mensur\u00e1veis. A grande diferen\u00e7a deles para outras metodologias de metas e indicadores \u00e9 que originalmente possuem um ciclo mais curto devido a necessidade de se adaptar ao n\u00edvel exponencial de mudan\u00e7as no mundo e no mercado, s\u00e3o transparentes para toda a empresa e flex\u00edveis devido a necessidade de serem alterados rapidamente caso haja uma mudan\u00e7a imprevis\u00edvel que impacte a organiza\u00e7\u00e3o (podendo ser uma amea\u00e7a ou oportunidade).\u00a0

                    Na Smart, utilizamos muito o m\u00e9todo dos OKR\u2019s especialmente em empresas j\u00e1 maduras ou que j\u00e1 fizeram algum planejamento estrat\u00e9gico anteriormente. Tamb\u00e9m, temos como pr\u00e1tica utiliz\u00e1-lo em conjunto com alguma outra metodologia como o Balanced Scorecard, buscando assim, extrair o melhor de cada um dos m\u00e9todos.\u00a0<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
                    \"\"<\/figure>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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