Gestão da Inovação para PME

Antes de tudo, é preciso dizer que a inovação não acontece naturalmente, como um processo orgânico. Ela precisa de pessoas, de um caminho e de gestão. Inovação é, geralmente, associada à disrupção. Aquele produto ou serviço lançado que muda a vida das pessoas ou o comportamento do mercado, quebra barreiras. Os exemplos cotidianos são Iphone, Netflix, Uber etc. Então, imagine que você, empreendedor, chegue em uma segunda de manhã na empresa e diga aos seus colaboradores: “vocês precisam ser inovadores”. Eles vão te ignorar e continuar a rotina, pois o que eles veem diariamente sobre inovação parece genial e criativo demais para eles.
Enquanto a disruptiva rompe com o status quo e muda o mundo, outro tipo de inovação, de abrangência local, pode acontecer nas pequenas empresas, seja nos produtos, processos, no marketing e na gestão.

Para inovar nos pequenos negócios, é preciso parar de imaginar que toda inovação precisa transformar o mundo. Não, ela pode ser “apenas” uma ideia para melhorar a realidade local e do seu negócio. Inovação local, é assim que a chamo. O desenvolvimento de inovações disruptivas costuma acontecer após a criação de uma cultura que favoreça às inovações locais. Um exemplo é o Facebook, criado por Mark Zuckerberg, Dustin Moskovitz e Chris Hughes, alunos da Universidade de Harvard, com a finalidade de ser um espaço de interação entre os alunos do campus. Para tudo isso acontecer, ela precisa ser gerenciada como um processo. Antes de realizar as etapas da gestão da inovação, o empreendedor precisa executar as 4 atividades abaixo:

1. Definir o objetivo da inovação: é preciso um macro objetivo bem definido para a inovação no negócio, como aumentar as vendas ou ser líder de mercado. Geralmente, esse macro objetivo é apontado pela real necessidade da empresa naquele momento.

2. Definir a quantidade de recursos destinados à inovação: é preciso definir quanto a empresa está disposta a investir do tempo e energia das pessoas para inovar, além de ter um capital destinado às inovações.

3. Definir um responsável pela inovação: nas pequenas empresas, este papel pode ser assumido pelo empreendedor, por um gerente ou atribuído a uma consultoria especializada. O caminho da inovação deve ser executado sob supervisão direta deste responsável.

4. Criar um “caderno da inovação”: será onde todas as ideias geradas no passo 1 (Ideação) serão registradas. Pode ser um documento no Word, uma planilha ou um caderno mesmo. Fique à vontade para escolher a ferramenta mais adequada para você.

Feito isso, inicia-se a gestão da inovação, que pode ser dividida em 4 etapas: Ideação, Seleção, Teste /Implantação e Avaliação dos resultados. Confira abaixo sobre cada uma delas.

PASSO 1 – IDEAÇÃO – BUSQUE OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO

Antes de inovar é preciso olhar para o ambiente e idear. Mas, como ter ideias? Confira algumas dicas para estimular a geração de oportunidades de inovação. Todas de ideias geradas nesses passos devem ser anotadas no “caderno de inovação”.

Estimule a criatividade: criatividade é a capacidade de gerar ideias, inventar e criar soluções. Para ter uma equipe criativa, é preciso criar um ambiente favorável. Desenvolva um espaço para que os colaboradores registrem ideias e crie sistemas democráticos de escolha das melhores. Promova encontros em ambientes diferentes e descontraídos. Use técnicas para geração de ideias, como o brainstorming ou o design sprint. Permita que os colaboradores dediquem tempo aos projetos diferentes. Estimule a busca de soluções diferentes para problemas por meio de concursos. Tudo isso influencia no processo criativo e são alguns exemplos. Clique aqui e veja 16 formas de estimular a criatividade. Mas, incitar a geração de ideias não é suficiente, é preciso recompensar as melhores. Para isso, crie sistemas de reconhecimento.

Olhe para o seu negócio: para identificar oportunidades de inovar é preciso olhar para dentro e para fora. Para ter essa visão, você pode usar a análise SWOT, que contempla pontos internos, como forças e fraquezas, e externos, como oportunidades e ameaças. O Design Thinking é uma metodologia que vem ganhando espaço, vale aprender sobre ele clicando aqui. Estas ferramentas ajudam a ver oportunidades de inovação.

Saia do operacional: nos pequenos negócios, o empreendedor é o famoso “bombril”: vendedor, caixa, gestor, estoquista etc. tente não ser esse empresário que acumula funções e fica preso à rotina. Para inovar, é preciso “pensar fora da caixa”, aqui surge um dos paradigmas da inovação. A empresa precisa ter eficiência operacional, economizar tempo e recursos. Porém, para inovar é preciso gastar os recursos.

Então, por que inovar se eu preciso ser eficiente? Lembre-se que, ao não inovar, o negócio perde a capacidade de se adaptar. Você não quer que sua empresa seja um dinossauro, né? Não é à toa que inovação é um dos principais fatores associados ao sucesso e não foi à toa que os dinossauros foram extintos, então “ou você inova ou você morre”. Pois bem, o que fazer para pensar fora da caixa? Você pode tirar uma manhã para ficar ocioso e pensar o negócio, visitar empresas concorrentes, participar de grupos de empresários, pesquisar melhores práticas (fazer benchmarking) ou até caminhar em um lugar que te inspire. O importante é, tire esse momento para refletir, e mais nada.

Comunique-se abertamente com seus clientes: ouça-os, seja por meio das redes sociais, de conversas informais ou pesquisa de satisfação. Agradeça sempre pelos feedbacks. Eles podem apontar melhorias no atendimento, a necessidade de um novo produto ou a insatisfação com relação à qualidade, possíveis inovações. Inclusive, muitas empresas vão além e envolvem clientes no desenvolvimento de novos produtos e serviços. Eles sempre têm muito a dizer.

Converse com sua equipe: sua equipe está na linha de frente. Ouça todos os colaboradores, do chão de fábrica aos estratégicos, sem preconceitos. Cada um pode contribuir com ideias e soluções de acordo com o que veem diariamente na sua rotina de trabalho. Crie o hábito de fazer encontros e tenha postura aberta para ouvi-los. Não julgue as ideias recebidas e tome cuidado com expressões faciais de desprezo ou ironia, isso pode desmotivar a conversa.

Participe de eventos e feiras: estes episódios são fontes de muitas ideias para inovar. Além de mostrar as tendências e novas tecnologias, eles podem gerar networking e troca de informações sobre o que tem funcionado para o setor. Que tal definir uma agenda anual de participação em eventos e feiras?

Pesquise: a Internet é uma fonte excepcional de ideias, rápida e barata. Tire um tempo para ler as tendências do negócio, analisar as redes sociais dos concorrentes e buscar referências no seu setor. A inovação aberta preza pela busca externa de conhecimentos para serem aproveitados internamente e é um conceito aplicável nos pequenos negócios.

PASSO 2 – SELEÇÃO – ESCOLHA DAS IDEIAS/OPORTUNIDADES QUE PODEM SER INOVAÇÕES.

Depois de idear e fazer o registro no seu caderno (PASSO 1), você deve selecionar as ideias para implantação e teste (PASSO 2). Esta fase funciona como um funil de critérios. Cada empresa deve definir as etapas do seu funil, pois eles mudam conforme a quantidade de recursos destinados à inovação. Estes critérios geralmente são excludentes. Então, se uma ideia atende ao primeiro critério, você transfere ela para análise do critério seguinte e assim sucessivamente, até o final do funil. Você pode analisar cada uma das ideias conforme a sequência abaixo, que é um exemplo.

1. A ideia deve estar relacionada ao objetivo da inovação: faça um descarte, mesmo que temporário, das ideias que não estão relacionadas ao objetivo da inovação, definido lá no início. Por exemplo, se o objetivo é “aumentar as vendas”, as ideias relacionadas ao comercial e marketing merecem maior atenção do que àquelas ligadas à gestão financeira, por exemplo. Escolha as que mais se relacionam com o objetivo e transporte-as para o segundo critério.

2. A ideia deve gerar resultados: Se pergunte qual retorno que a ideia trará? Aumento nas vendas, melhor comunicação da equipe, maior eficiência na produção etc. A ideia só se tornará uma inovação se gerar resultado positivo, se for útil para alguém. Então, não desperdice recursos com o que não tem potencial de resultado. A criação de invenções inúteis acontece o tempo todo (dê um google e veja). Estas, não são inovações. As ideias que tiverem maior potencial de resultado passam para o próximo critério.

3. Aplicabilidade técnica: uma ideia precisa ser viável tecnicamente. Não adianta querer criar o teletransporte de produtos e pessoas. Seria disruptivo e sensacional, mas com a tecnologia atual, isto é impossível. Foque no que é tecnicamente viável para direcionar os esforços. Se uma ideia é inaplicável tecnicamente, descarte-a e passe as demais para o próximo critério do funil.

4. Recursos necessários: inovações podem ser de alto, médio ou baixo investimento. Ao escolher uma ideia você deve pensar no custo de implantação e nos recursos necessários, como equipe, tempo e espaço. Aqui, uma dica é buscar formas de testar estas ideias em um cenário menor. Por exemplo, se for um produto novo, podemos pedir amostras grátis ao fornecedor ou comprar estoque de teste. Se for uma estratégia de marketing, podemos testá-la em um nicho específico de clientes. Além disso, existem programas de subsídios financeiros à inovação, como o SEBRAETEC.

Agora, tem-se as ideias relacionadas ao objetivo da inovação, com potencial de resultados e que são viáveis do ponto de vista técnico e financeiro. Aqui, provavelmente restaram menos de 10% de todas as ideias que você tinha no caderno da inovação. E agora, como vamos definir aquelas que são prioridades? Existe uma ferramenta, chamada GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), que pode ser usada para isso. Você precisará definir qual problema principal cada uma dessas ideias resolve e depois usar a ferramenta. Você pode aprender mais sobre ela clicando aqui.

PASSO 3 – TESTE E IMPLANTAÇÃO DAS IDEIAS

Após reunir todas as ideias, (PASSO 1), selecioná-las (PASSO 2), você precisa testá-las e implantá-las (PASSO 3). Para isso, você pode seguir as dicas abaixo:

Faça um plano de inovação: a implantação das ideias precisa ser planejada. Este plano deve ter prazos, responsáveis e custos, como no modelo 5W2H. Dica – faça o plano com a equipe que estará envolvida na execução. Para cada ideia coloque um período para ela ser testada. Para produtos novos, por exemplo, a técnica MVP, usada frequentemente por startups, se aplica bem. Um plano de inovações com 5 a 8 ideias em um período de 6 a 10 meses é ideal. Existem ferramentas para ajudar neste planejamento, como planilhas, quadros compartilhados ou o Trello. Você pode clicar aqui e ver como ele funciona. Use a ferramenta que mais se enquadra ao seu perfil e da sua equipe.

Repasse o plano para a sua equipe: não adianta fazer o plano e não compartilhar. É preciso gerar engajamento e, para isso, você precisa envolver seus colaboradores. Faça uma reunião para repassar os responsáveis por cada ação, os prazos de execução e conversar sobre eventuais problemas que podem surgir na execução. Certifique-se de que sua equipe entendeu o que ficou combinado e que ela entende o objetivo de implantar as ideias.

Acompanhe o andamento das ações: faça encontros periódicos com sua equipe para acompanhar as ações (uma ou duas vezes por mês). Crie quadros compartilhados ou check lists para monitorar o que foi planejado. Você não vai conseguir obter sucesso na implantação das ideias sem acompanhar de perto.

PASSO 4 – ANALISE OS RESULTADOS E APRENDA.

Após e durante a implantação das ideias, é crucial que você tenha indicadores de desempenho, conhecidos como KPI’s. Confira algumas dicas.

Meça resultados: é impossível gerenciar o que não se mede. Por exemplo, ao lançar um novo produto, é preciso definir uma meta e acompanhar as vendas. A meta deve ser SMART (Específica, Mensurável, Atingível, Relevante e Temporal). No plano de ações, um dos passos importantes é definir as métricas, registrá-las e medir os resultados.

Peça feedbacks: você deve ouvir a opinião dos seus clientes internos e externos sobre as ações implantadas. Pesquisas, conversas informais e pós-venda são algumas formas de conversar com os clientes. Ouça o que as pessoas têm a dizer para ajustar o que for preciso.

Tolere os erros: se você quer inovar no seu negócio vai precisar aprender com os erros. Analise o que deu errado na execução de uma ideia e, no próximo plano, tome ações corretivas. Você pode ter usado o canal de divulgação errado para comunicar uma campanha ou você pode ter falhado em comunicar à sua equipe. Aprenda com os erros.

E AGORA?

Após executar os 4 passos da inovação você verá se as ideias se tornaram inovações. Já que, para ser inovação, a ideia precisa gerar resultados. Toda inovação já foi uma ideia, mas nem toda ideia se torna uma inovação. O resultado é o que difere uma da outra. Como você viu, inovar é um processo, pois tem inputs, outputs e retroalimentação. Os resultados e análise dos erros são base para melhorá-lo. Após executar os passos acima, como todo processo, o ciclo da inovação recomeça.

Se tiver dificuldades de fazer sozinho, contate-nos que podemos te ajudar!

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A importância dos indicadores financeiros

Você acompanha a evolução financeira da sua empresa por meio de indicadores? Realiza reuniões mensais para discutir os próximos passos ou para tomar decisões? Se não faz este tipo de acompanhamento está na hora de mudar a rotina de sua gestão e gerar maior assertividade nas suas decisões. Hoje, no blog da Smart, vamos falar um pouco sobre a importância dos indicadores financeiros na gestão das empresas.

Neste artigo vamos tratar da prática do gerenciamento de indicadores financeiro, que consiste em medir, monitorar e avaliar os indicadores da empresa de modo a verificar se ela está atingindo seus objetivos e quais são as providências necessárias para corrigir algum desvio durante o processo.

Afinal, o que é indicador financeiro?

Os indicadores financeiros são informações de caráter quantitativo que traduzem a saúde financeira da empresa. Quando analisados em conjunto, eles se tornam direcionadores para o planejamento futuro de curto e longo prazo e para a tomada de decisões assertivas. A partir do momento que são definidos, mensurados, acompanhados e interpretados é possível fazer escolhas direcionadas buscando a sustentabilidade da empresa.

Pense na saúde financeira da sua empresa como sua saúde, não basta apenas ter uma boa aparência física. Um bom corpo nem sempre é um sinal de uma boa saúde. Muitas vezes, os problemas estão onde menos imaginamos ou acabam tendo consequências drásticas quando “explodem”. Por isso, é importante que sejam realizados periodicamente exames médios afim de detectar qualquer problema e diagnosticá-lo a tempo.

Assim funciona uma empresa, a saúde da empresa deve ser acompanhada periodicamente para que, caso haja algum problema, este seja sanado de forma mais rápida. Nem sempre os problemas são facilmente identificados quando não há um acompanhamento periódico, o que pode causar graves problemas.

Quando tratamos de grandes empresas, a tendência é que os indicadores financeiros sejam bem controlados e que existam pessoas especializadas na área para acompanha-los e tomarem decisões. As reuniões gerenciais são mais rotineiras e bem elaboradas. Nas pequenas e médias empresas, este controle muitas vezes é feito de forma pouco efetiva, focando-se mais no controle operacional do que no estratégico. Em alguns casos, ainda há empresas que não mensuram ou acompanham seus resultados e processos. Neste segundo caso, o perigo é eminente e a empresa pode ter problemas a qualquer momento.

Definindo os indicadores e metas

O primeiro passo para definir os indicadores financeiro é conhecer as demonstrações financeiras e os controles financeiros da empresa, pois é a partir delas que estes indicadores são calculados. Existem indicadores financeiros que são padrão e imprescindíveis para analisar a empresa, alguns exemplos seguem abaixo:

  • Lucro líquido: é um indicador gerado pelo lucro líquido da empresa dividido pela receita, ou seja, qual percentual da receita, após gastos e investimentos, foram revertidos em lucro. Caso o lucro liquido seja negativo significa que a empresa está no prejuízo, ou seja, está gastando mais que arrecadando.
  • Margem de Contribuição: dado pela receita menos os gastos variáveis, ou seja, quanto a empresa possui para arcar com seus custos fixos.
  • Margem bruta: dada pelo lucro bruto sobre a receita total, ou seja, qual é o lucro operacional que a empresa ganha para cada real em receita.
  • Margem líquida: lucro líquido sobre a receita total, ou seja, qual é o lucro líquido que a empresa ganha para cada real em receita que ela gera.
  • Ponto de equilíbrio: qual valor a empresa deve gerar de receita para ter 0% de lucro líquido, ou seja, com qual receita a empresa “empata” seu ganho e seus gastos.

Esses indicadores padrões não são suficientes para que uma empresa faça um bom controle. Portanto, periodicamente, é preciso avaliar quais informações estão faltando para a tomada de decisão e avaliar quais demais indicadores podem ser utilizados sempre criando versões melhores que a anterior.

Deve-se lembrar também que é preciso estabelecer metas a serem alcançadas para que a empresa saiba em que direção seguir. Por isso, é muito importante um planejamento prévio para que toda a empresa esteja em sintonia, pois como diz a premissa Smart nº 5, “Se você não sabe o que procura, não reconhece quando acha”. Assim, as metas são direcionadoras que levam até o objetivo da empresa.

Para definir as metas é importante ter uma visão externa e interna do negócio em questão. Os fatores externos podem envolver o mercado específico no qual o negócio está inserido, economia em geral e a sazonalidade do negócio, por exemplo. Durante um período de ascensão da economia é possível estabelecer metas mais agressivas, ao contrário de um período de crise, logo, é essencial compreender os fatores externos à organização que podem trazer influência.

Os fatores internos podem ser descritos como qualquer fator dentro da organização que interfira nos resultados financeiros, por exemplo: valor do produto vendido, estrutura fixa da organização, capacidade de produção, etc. Para estabelecer uma meta de lucro líquido, por exemplo, deve-se entender a fundo os fatores internos da organização, pois é necessário que a empresa gere uma receita que cubra os gastos variáveis e fixos da empresa, assim como os investimentos. A empresa possui capacidade de produção para produzir os produtos para gerar esta receita? Há mão de obra suficiente? Essas e outras perguntas devem ser respondidas olhando para os fatores citados antes de estabelecer uma meta.

Entender estes fatores é o primeiro passo para traçar quais serão as metas a serem alcançadas pelos indicadores que serão mensurados. Cada mercado possui uma série de particularidades, não podemos comparar, por exemplo, a margem de contribuição de uma fábrica com a de uma instituição bancária. Por isso, é muito importante conhecer a fundo o mercado para estabelecer metas que sejam SMART.

  • Specific (Específico): as metas devem ser objetivas e claras, não dando abertura para dupla interpretação.
  • Mensurable (Mensurável): deve ser traduzida em números para que possa ser mensurada sem subjetividade.
  • Attainable (Atingível):deve ser uma meta que possa ser alcançada dada a realidade da empresa.
  • Relevant (Relevante): a meta deve ser relevante para a realidade da empresa e estar de acordo com seus objetivos macros.
  • Time-Based (Baseada em um prazo): deve ter um prazo para ser alcançada, evitando a procrastinação.

Mensurando e interpretando os indicadores

Primeiramente, deve-se determinar um responsável por fechar e analisar os indicadores mensalmente e interpretá-los. Muitas vezes esta pessoa irá ter que buscar informações com outros setores para realizar uma boa análise dos números.

Os indicadores devem ser acompanhados mensalmente de forma a entender quais fatores internos e externos causaram influência no resultado dos mesmos. Por exemplo, imagine que o lucro líquido de uma empresa é sempre em torno de 10%, porém um certo mês este lucro líquido subiu para 18%. De nada adianta sabermos estes números e acompanhá-los sem analisar o porquê deste número ter tido uma divergência da média. Para isso, deve-se analisar mais profundamente o indicador e entender o que ocorreu de diferente naquele determinado mês que gerou este aumento.

Logo, a lógica é esta: traçar um objetivo para a empresa que é traduzido em metas, os indicadores devem ser mensurados e analisados periodicamente para verificar se estão alcançando os resultados esperados. Ao analisar esses valores é possível fazer simulações e enxergar mais claramente a realidade da empresa, o que gera um direcionamento para o planejamento futuro da entidade e para tomadas de decisões mais assertivas. Com um planejamento bem feito, baseado em um histórico e perspectivas externas, é possível traças metas mais assertivas a serem alcançadas, o que nos traz de volta ao passo 1, gerando um ciclo.

Um ponto importante é que nenhum indicador pode ser analisado sozinho e que não existe um indicador certo ou errado, nem mesmo um número mágico que garanta uma saúde financeira para toda empresa. Logo, o objetivo deste texto não é gerar uma fórmula mágica, mas sim alguns insights para melhor controle financeiro da sua companhia.

O acompanhamento dos indicadores

Para acompanhar os indicadores devem ser realizadas reuniões mensais com os responsáveis pela área para discutir os números. É essencial lembrar que cada indicador carrega um motivo de ser e este deve ser analisado durante as reuniões. Por exemplo, um aumento no lucro líquido tem um motivo para ocorrer, o que causou este aumento? Este fato é proveniente de uma sazonalidade? Essas e outras analises devem ser feitas.

O acompanhamento deve ser feito por meio de reuniões formais, para o qual deve-se estabelecer um responsável por calcular e analisar estes indicadores previamente. Antes da reunião ser feita qualquer dúvida deve ser sanada com os responsáveis da área. As análises e acompanhamentos devem ser feitos de forma horizontal. A forma horizontal analisa o indicador no tempo. Uma dica é compará-lo com o mês anterior e com o mesmo mês do ano passado, para verificar uma possível sazonalidade. Quando um indicador é um percentual da receita, chamamos de análise vertical, assim é possível verificar qual percentual da receita está sendo usado para pagar cada tipo de gasto. Por exemplo, 35% dos gastos são variáveis, ou seja, não consigo diluí-los com o aumento de receita.

Além disso, não basta apenas calcular os indicadores mês a mês. É importante que seja traçado um plano financeiro a ser atingido. Quando não existe uma meta traçada é impossível saber se o objetivo foi alcançado ou não.

Dicas de ferramentas de apoio

Não é suficiente definir metas, acompanhar e analisar os indicadores se as providências a serem tomadas para sanar problemas ou para otimizar a empresa não forem tomadas. Uma ferramenta importantíssima que deve ser usada é o Plano de Ação. Os indicadores trazem consigo dicas do que está prejudicando a empresa ou do que está a impedindo de crescer. Sabendo ler bem esses indicadores e tomando as decisões corretas é necessário traçar planos bem claros, com atividades e responsáveis bem determinados. Esse plano deve ser traduzido em um Plano de Ação que é uma lista de atividades com responsável, data de início e de final prevista. Essa ferramenta deve ser acompanhada ao longo do tempo para verificar se as ações estão ou não sendo tomadas.

Logo, podemos concluir que os indicadores não são apenas números, mas uma representação do contexto empresarial, que devem vir de um planejamento prévio e tornar a tomada de decisão mais fácil e assertiva.

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Vamos levar a sério as coisas

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Vamos levar a sério as coisas

Um dia ouvi de um português que a única coisa que o brasileiro leva realmente a sério é o carnaval e copa do mundo. Vindo de um estrangeiro, a frase foi encarada como provocação e fiquei pensando se somos mesmo resumidos a futebol e festa. Verdade que ninguém ganhou mais copas do mundo de futebol do que nós e realmente temos os melhores jogadores ao longo do desenvolvimento do esporte. Independente se você gosta ou não de carnaval é também notório de que somos conhecidos e reconhecidos em todo o mundo pela alta qualidade da nossa festa e pela diversidade das músicas e danças pelas várias regiões do Brasil. No carnaval podemos nos orgulhar da festa da Marques de Sapucaí no Rio de Janeiro ao sambódromo da capital paulista. Dos trios elétricos na Barra Ondina ao frevo em Olinda. Dos bloquinhos de carnaval ao longo de todo o Brasil, hoje em dia especialmente em Beagá. Nesta linha de pensamento temos até um ditado popular que diz que o ano só começa depois do carnaval.

Para aqueles que acreditam nisso, fica a dica: vamos começar o ano levando mesmo a sério as mudanças que precisamos fazer por aqui. Em tempos de polarizações como os de hoje, as discussões quase sempre chegam a rotulações e incompreensão. O que é razoável se formará a partir de discussões mais profundas e não podemos formar opinião apenas lendo manchetes. E não se trata aqui apenas da reforma da previdência, política, macroeconomia ou outro assunto da nação. Nas organizações as coisas se dão da mesma forma. Pouco se gasta na coleta e transformação de dados em informações. As empresas que conseguem passar deste estágio não gastam tempo suficiente analisando criticamente as informações até o ponto delas virarem conhecimento e vantagem competitiva. As manchetes estão para os noticiários assim como os relatórios ou dashboards estão para as companhias. Quando existem, dão notícias alarmantes ou “sem sentido”. Não se gasta tempo estudando para que se tire boas hipóteses e a partir daí criar um entendimento de quais premissas e parâmetros as decisões devem se pautar.

Tivemos no início deste ano algumas tragédias importantes que nos fazem pensar em como precisamos mesmo levar a sério as coisas. A tragédia de Brumadinho, onde ainda temos mais de cem pessoas desaparecidas, não pode ser apenas uma notícia triste onde de um lado a empresa entende que foi um acidente imprevisível e aleatório, e de outro as pessoas sem conhecimento de causa entendendo que a empresa tem que fechar as portas. Precisamos saber verdadeiramente o que aconteceu e os riscos que de fato ainda estamos envoltos. Com tamanha desinformação e ignorância o que presenciaremos é a possível falência de Minas Gerais, seja na mineração, seja no turismo, além de mais vidas perdidas.  

Na mesma linha tivemos a tragédia dos jovens do Flamengo que sensibilizou a todos pela abrupta interrupção de sonhos tão bonitos. Como estão os demais Centros de Treinamento no Brasil? Tivemos também nos últimos dias a perda do jornalista Ricardo Boechat que era um profissional corajoso e muito querido pelos brasileiros. Por que o helicóptero rodou tantas horas de forma irregular?

A lógica por trás dessas tragédias e de outras tantas que aconteceram e estão acontecendo é a mesma. Uma burocracia paralisante junto a um improviso definitivo. Precisamos levar a sério também os motivos e as causas-raiz de cada problema deste. Alguns dessas falhas são estruturais. Precisamos também levar a sério a justiça, as leis, os colaboradores das empresas, os empreendedores que desejam mudar as coisas para o bem, os jovens sonhadores, a dor de cada família.

Para os desavisados, o ano já começou faz tempo. Muita coisa foi feita e parece que muita coisa não foi feita também. Temos quase 20% do ano percorrido e esta matemática é cruel para quem espera. Que ajamos mais pela virada no rumo das coisas por aqui do que pela esperamos pela virada do novo (velho) ano.

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